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因地制宜构建人力资源管理创新体系

编者按:现今,企业竞争加剧、消费结构升级、以智能互联为代表的新业态不断出现......一系列的变化对汽车人才发展提出新的挑战和要求。鉴于此,中国汽车人才研究会联合中国汽车报、盖世汽车围绕“第五届中国汽车企业人力资源管理创新奖”评选活动共同策划《汽车人才面面观》系列访谈,由行业组织、汽车企业、汽车院校等诸多领导、专家共话新形势下汽车人才发展,挖掘汽车行业人才工作中存在的问题,探索未来发展方向。这是一场关于人才的深度思索,也是一场精英智慧碰撞的对话。欢迎关注!
 
全球经济和移动互联网时代,技术和人才市场正发生着翻天覆地的变化,企业组织和人的关系也面临重塑。在竞争激烈的汽车行业,车企的人力资源工作,也需根据环境变化做出积极调整,以激发员工潜力,提高企业效能。
机制改革激活人力资源
 
记者:您2014年调任一汽技术中心综合管理部部长一职后,是基于怎样的工作背景进行的人力资源管理改革?
张桂香:首先,就大环境而言,国内汽车市场增速趋缓,车企之间竞争加剧。特别是像一汽技术中心这样的研发性质企业,要更新人力资源工作方式,调动人才创新积极性以提高竞争力。同时东北地区近年来遭遇着严重的人才流失问题企业必须通过创新和调整人力资源体系,才能留住人才,激发活力。
就企业内部来说,明晰的岗位责权利关系、完善的绩效考核体系和广阔的职业发展空间,是一汽技术中心领导的期望和员工的诉求。
 
记者:简要概括,在人力资源机制建设上,您主要做了哪几方面的工作?
张桂香:从提高管理效率和激发员工活力出发,中心主要做了四方面的改革:
一是创建以岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理为核心的“4P”人力资源体系,以发挥各模块相互协同、紧密配合的整体能力;
二是通过人力资源大数据及相关主营业务数据分析,创建人才效能模型,从能力-潜力-业绩三维角度,科学挖掘人才,提高人才配置有效性、及时性,实现人才“动态管理”;
三是通过大量走访调研,梳理了技术中心22个部门、151个科室、544个专业组、2200余个岗位的职能职责,建立了相对清晰的责权利管理关系;
四是从战略规划、经营计划与预算、绩效PDCA循环、结果验证及文化环境、管理工具等方面健全绩效管理体系,强化员工业绩成果意识。
此外,中心还特别注重营造吸引与稳定人才的政策环境,如为技术人才设置多层级宽带薪酬激励,加强员工职业与技术培训等。
 
记者:新机制的实施效果如何,过程中是否遇到一些困难?
张桂香:新管理体系于2015年底全部落地,目前已初显成效。员工职业生涯发展通道全面畅通,研发人员薪酬水平有了一定增长,人员队伍也相对稳定。责权利关系的明晰,有效促进了分工协作,绩效考核的导向使员工的工作目标性更强,提高了工作效率。
机制的实施较为顺利,这主要得益于前期制定了详细的实施计划,尽早预判和规避了风险。且细则出台后,我们逐一对技术中心领导、职工代表进行了落地方案讲解,对政策和规定做了重点解读,并向他们征求了意见,为保证落地实施奠定了重要基础。
 
人力资源管理需文化支撑
 
记者:后续技术中心的人力资源体系还将如何进一步完善?
张桂香:机制一定是基于人和环境并不断适应变化的。未来中心将持续完善“4P”体系,并不断深化“3040”工程和“ME”计划。“3040”工程旨在为30~40岁员工提供更多发展机会。“ME”计划则是针对二级经理后备人才选拨,采用组织推荐和公开选拨相结合的方式,为有能力、有担当的青年员工提供实现价值的舞台。
同时在绩效考核方面,我们将结合员工所承担的项目,针对不同人员实施不同的授权激励,对人才实施契约化、个性化管理。依托于国企改革,中心还在研究员工股权激励可行性,以及创新研发人员的市场后评价激励机制。
 
记者:在您看来,其他车企借鉴您创建的人力资源管理体系时,应注意哪些问题?
张桂香:各企业的人力资源体系不是孤立的系统,是以公司的战略为导向,与其他业务、项目体系相配合的。在规划未来人力资源体系时,一定是在一汽集团及技术中心“十三五”规划的大框架下,结合部门实际重点任务及核心人才需求等开展系统建设。
人力资源工作还需要有制度和文化的支撑。实际上,许多人力资源管理的方法、理念都是共通的,但一家企业的制度、文化和团队是独有的。一汽技术中心在推进人力资源各项工作过程中,也积极通过员工谈话、部门走访等方式塑造“成事文化”、“亲情文化”等,所以车企创新人力资源管理要注意“因地制宜”。
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